Що важливо знати
Реалізація управлінських рішень
КонтрольЦе функція управління, яка представляє забезпечення цілей, поставлених організацією, реалізації прийнятих управлінських рішень.
Опанувати контроль означає встановлювати стандарти, вимірювати результати та їх відхилення від встановлених стандартів, стежити за виконанням прийнятих управлінських рішень і оцінювати результати їх виконання.
Існує багато причин, чому важливо контролювати свої рішення:
Невизначеність.Існує декілька факторів невизначеності: проміжок між прийняттям і реалізацією рішень; персонал організації, виконавці прийняття рішень - люди, а не машини.
Попередження про кризу.Брак надійної системи контролю і ефективного зворотного зв’язку може призвести до кризи організації. Якщо рішення, яке раніше було зроблено, не було ефективним або неправильним, то добре відрегульована система контролю може дозволити це робити вчасно і внести в дію відповідні зміни.
Підтримання успіху.Завдяки системі контролю можна визначити позитивні аспекти та сильні сторони, які були визначені під час її діяльності. У зв’язку з реальними результатами запланованих організацій організація отримує можливість визначити, де організація досягла успіхів, а де зазнала невдачі.
Будь-яка функція управління може ефективно діяти лише тоді, коли система контролю дієва. Вони різняться часом виконання.
Передовий контроль.Такий контроль називається попереднім, оскільки він здійснюється до фактичного початку роботи.
Основним засобом для виконання попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур та ліній поведінки.
У організаціях попереднього контролю використовуються три ключові пункти:
- Перевлаштування людських ресурсівздійснюється в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних навичок, які необхідні для виконання певних обов’язків і відбору найбільш кваліфікованих і кваліфікованих осіб;
- Перевлаштуй контроль у сфері матеріальних ресурсівробить так, щоб ви робили мінімальні рівні якості і фізичні перевірки відповідності отриманих матеріалів, які ви хочете бачити.
- Перевлаштуй свої фінансові ресурси- Складання бюджету (текстового плану), який також дозволяє втілити функцію планування. Бюджети також встановлюють обмеження витрат і не дозволяють будь-якому відділові чи організації в цілому вичерпати свої готівки до кінця.
Поточний контрольвиконується безпосередньо під час проведення роботи. Найпоширенішим є його підлеглі робітники. Поточний контроль не виконується одночасно з виконанням самої роботи. Натомість він базується на вимірі фактичного результату, отриманого після виконання поставлених цілей. Щоб контролювати контроль, необхідно мати зворотній зв’язок.Зворотний зв’язок- це обмін даними про отримані результати. Завдяки системі зворотного зв’язку можна виявити непередбачені проблеми і змінити поведінку так, щоб не порушити організаційних відхилень від найефективніших шляхів до поставлених перед нею завдань.
Остаточний контроль- По суті, результати порівнюють до чогось потрібного, або одразу після закінчення контролю або після певного періоду часу. Хоча кінцевий контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, все ж він має дві важливі функції:
Дає вказівки організації інформацію, необхідну для планування, якщо аналогічні роботи має бути проводитися в майбутньому;
Йде мотивація. Якщо керівництво організації поєднує мотиваційну винагороду з досягненням певного рівня продуктивності, то, очевидно, досягнення результатів слід вимірювати точно й об’єктивно.
Процес керування управлінським рішенням
У процедурі контролю є три явних етапи:
1. Встановлення планових величин і критеріїв.
2. Порівняння з ними реальних результатів;
3. Прийняти необхідні дії.
На кожному етапі реалізується комплекс різних мір.
Встановлення планових величин.Цей етап показує, наскільки обмежені можливості контролю і планування. Цілі, які можна використовувати як планові величі для контролю, відзначають дві важливі особливості. Вони характернінаявність часових рамки, В які повинна бути виконана робота, і конкретний критерій, до якого можна оцінити ступінь виконання роботи.Показники результатівточно визначають, що потрібно для досягнення поставлених цілей.
Побудова планових і фактично величі.На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки успішними є його очікування і наскільки безпечні або відносно невиявлені відхилення від плану. На цій стадії процедури дається оцінка, яка служить основою для вирішення початку дій. Дія контролю за цією статуєю полягає в визначенні величини відхилень, вимірювання результатів, передачі інформації та її оцінки.
Визначення величини коректних відхилень. Якщо ви приймаєте занадто велику кількість допустих відхилень, то керівництво може пропустити досить великі проблеми. Але якщо ви маєте занадто малу величину, то організація буде реагувати на дуже незначні відхилення, що дуже розірвало і вимагає багато часу. Така система контролю може паралізувати і дезорганізувати діяльність організації, а не допомагати організації. У таких ситуаціях можна досягти високого рівня контролю, але контроль стає неефективним.
Вимірювання результатів - Це найважчий і найдорожчий елемент контролю. Щоб бути ефективним, система вимірювання повинна відповідати тому, що відбувається. Спочатку вам слід вибрати одиницю виміру, і таку, яку ви можете перетворити у одиниці, в яких визначено планові величини.
Інформувати про плани і результати Цей етап відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Щоб система контролю була ефективною, необхідно повідомити відповідні працівники організації про встановлені розміри і результати. Така інформація повинна бути точною, вчасною і довідуватись про відповідальну частину персоналу, що легко дає можливість прийняти необхідні рішення і виконати необхідні дії.
Оцінка результатів - Це кінцева стадія етапу Сортання. Менеджер повинен вирішити, чи потрібна, інформація отримана і важлива вона. Вкрай важлива інформація - це інформація, яка адекватно описує те, що відбувається, і необхідно для прийняття правильного рішення. Іноді оцінка інформації визначається політикою організації.
Реалізація коригування запланованих подій.Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
Практичні пояснення
Відмова від корективних заходів. Головна мета контролю полягає в тому, щоб досягти такого положення, коли процес управління організацією дійсно змушує його функціонувати відповідно до плану. Якщо результати, які ми докладаємо, показують, що ці цілі досягаються, то варто уникати їх.
Вирішення вад. Немислимо, щоб система контролю, яка не в стані усунути серйозні відхилення, перетворювалась у серйозні проблеми. Звичайно, корегування повинно зосереджуватися на усунення справжніх причин відхилення. У ідеальній стадії вимірювання має бути показано масштаб відхилення від розміру і точно вказувати його причину. У всіх випадках, щоб зрозуміти причини відхилення і повернутися до правильного способу дій, потрібно розуміти, що таке коректування.
Перегляд планів. Не всі очевидні відхилення від планових величин слід усунути. Іноді самі планові величини можуть бути нереалістичні, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани - це лише передбачення майбутнього. Якщо ви переглядаєте плани, вам також слід переглянути їх розміри.
Організація і прийняття рішень
Реалізація рішень, будучи найскладнішим, трудомістким і тривалим етапом ППР, що поглинає більшість часу і ресурсів, є одночасно і найслабшим зв'язком у процесі управлінської діяльності.
Тому що жодне, навіть найчудовіше рішення не реалізується автоматично, щоб виконати його, необхідно докласти певних зусиль, аби впорядкувати виконання. Тому одним з основних функцій менеджменту є керівництво (лідерство), яке є справою особистого планування. Керівництво — розпорядник і влада. Влада в організації виражається в реальності, якщо вона має право на одноплемінне рішення, а розпоряджання — в організації і контровершенні її виконання. в розподілі ресурсів, підбору і вбудовнику виконавців, які можуть самостійно виконувати накази, і створення дієвих стимулів для виконання.
За обставин сучасного управління, багато фахівців у процесі розробки та прийняття рішень, вони набувають дедалі більшої колегії. Це дає нам підставу вважати, що має змінити співвідношення зусиль менеджерів, які витрачали на прийняття рішень і на організацію і контроль їх виконання.Центр ваги в діяльності керівника поступово переміщається з сфери виробництва рішень в сферу організації і контролю їх виконання, а також підтримки безперервності і стабільності всього процесу підготовки, прийняття і реалізації рішень. Це, однак, не зменшує, а, навпаки, підвищує відповідальність менеджерів, і як наслідок - їх роль в організації.
Отже, щоб успішно реалізувати рішення, які приймає організація, потрібно мати механізм їх виконання. Складність організації зробити рішення полягає в тому, щоб координувати багато взаємозалежних, які одночасно виконуються управлінські рішення, що знаходяться на різних стадіях реалізації.
Стадія реалізації управлінського рішення полягає у таких процедурах:
Розробка планів реалізації розв’ язку;
Керування реалізацією.
Контроль виконання рішень;
Оцінка результатів реалізації.
У світлі змісту кожної з вищезгаданих процедур ви можете визначити такі функції організаційного механізму, щоб управляти управлінськими рішеннями.
1.Розробка плану реалізації рішення
« Я не можу повірити » 1.1 Визначення складних робіт
« Я » 1.2 Визначення потрібного об’ єму ресурсів
1.3. Визначення кількості виконавців.
Знаходьте уподобання в подружжі 1.4 Розпорядження ресурсів, ресурсів і виконавців за об’ єктами, завданнями і строками.
2.Керування реалізацією вирішення
2.1. Проведення інструктивних дій з виконавцями.
2.2. Особисте розпорядження під час виконання рішень.
2.3. Допомога виконавцям у разі труднощів.
3. Контроль виконання рішення
3.1. Контроль за виконанням основних характеристик реалізуючого рішення.
3.2. Контроль за виконанням термінів реалізації.
3.3. Контроль за станом проблеми.
3.4. Виявлення причин відхилення у реалізації рішення.
3.5. Внески (у разі необхідності) змін у програму реалізації розв’ язку.
4. Оцінка результатів реалізації
4.1. Періодична оцінка фактичної ефективності рішення.
4.2. Прогнозувати закінчення строку ефективного" Рішення