Що важливо знати
Хто ваші постачальники - друзі чи вороги? Насправді й те, і друге. Все залежить від того, як ви будуєте з ними стосунки.
Ця стаття присвячена тому, як використовувати ресурси, що зберігаються в добре організованих стосунках. І в основі цього - вибір вірної стратегії.
Розгнівання конкуренції і зростання цін змушують російські компанії серйозно задуматися над зменшенням витрат. Дослідження показують, що близько 50 відсотків резервів знаходяться в області закупок. Інші 50% можна знайти в управлінні, організації виробництва, логістиці та інших галузях діяльності. Отже, основний резерв - це в оптимізації закупки. Найбільші гравці приділяють цій сфері велику увагу. РАО ЄС повністю вирішував закупку нащадків і запровадив обов’язкові конкурсні процедури. ОАО «АВТОВАЗ» значно збільшило кількість своїх постачальників. Багато холдингових структур займаються централізацією закупівель. Ми будемо вести боротьбу зі зловживаннями, аж до постійної відеопису переговорів з постачальниками. Всі ці приклади показують, що ми хочемо зробити закупки якомога продуктивнішими.
І водночас керівники регулярно забувають про один важливий момент — сам постачальник.
У 2006-2008 р. Ми провели опитування понад 200 закупників великих і середніх компаній, які працюють в Росії. Опитування виявило, що працівники Росії майже не використовують системи підтримки збуту постачальників.
Типова помилка постачальників полягає в тому, що вони хочуть працювати з усіма однаково. В одній компанії закупник звернувся до фірми: « Купуйте закупників-закупників». Фактично це означає: « Підстрижіть всіх під одну гребеню, зробіть так, щоб всі працювали з усіма своїми постачальниками в рамках одного підходу і реалізували одну стратегію." Але навіть на побутовому рівні ми ведемо себе зовсім по-різному, вибираючи, наприклад, хліб в магазині або купуючи автомобіль. Чи варто було б відмовитися від здорового глузду у корпоративних закупках? Нелогічно поводитися з усіма постачальниками, оскільки ситуація може відрізнятися.
Найчастіше керівники обирають якийсь тип відносин з постачальником, беручи до уваги такі фактори:
- інтуїція (мне так здається);
- індіальність керівника (делегаційний обмін думками, комусь — оппортуністи);
- Кранним силам (я слабкий під усіх я прогинаюся; сильний — всі повинні згинатися під мене);
- Особиста симпатія або антипатія до керівника або представника постачальника.
Всі ці фактори мають щось спільне, а саме: вони не мають ніякого відношення до серйозного аналізу ситуації всередині і поза підприємствам. Іншими словами, підприємство багато в чому будує стосунки зі своїми постачальниками з наїтими нафтою і вимагає від департаменту знекоштовності, підвищення якості закуплених товарів, зменшення термінів поставки тощо. д.
Які стосунки з постачальниками можливі?
Найпростіший шлях — це не завжди ефективний, але рішучий крок на переговорах про закупівлю і докладайте зусиль, щоб здобути найкраще, незважаючи ні на що. Такі стосунки називають економічними, або оппортуністичними. Такий підхід у короткостроковій перспективі може дати позитивні результати, але в довгостроковій не завжди ефективний.
Розгляньмо ситуацію, яка виникла деякий час тому на ринку канцелярських товарів. Купальники, які мають велику ринкову силу (наприклад, великі роз'єднані мережі) могли діяти згідно з принципом економічної доцільності, тобто. О, ох. Вибір оппортуністичні відносини. Але коли пожежа на заводі, що виробляє факсові ролики, на ринку з'явилася велика дефіцитність, ті, хто встановив із постачальниками міцні партнери.
Партнерство - це принципово інший тип відносин з постачальником. Звичайно, існують і проміжні варіанти. КомпаніяDaimler-Chrysler, Наприклад, не тільки ринкова конкуренція (економічна доцільність) і альянс (стратегічна спілка) розглядають варіанти координації (вибірна конкуренція) і кооперації (вибірне партнерство). Але це вже « лінійне налаштування». Полюса залишається такою ж.
В базі постачальників підприємства повинні бути обидва типи відносин: побудовані за принципом економічної доцільності (оппортуністичні) і партнери. До того ж на кілька партнерів доводиться на кілька різних стосунків. Це пов'язано з тим, що той і інший тип відносин мають свої переваги і недоліки. Якщо поєднати їх, то картина вийде приблизно така, як показано в таблиці.
Отже, встановити з усіма постачальниками економічні стосунки неціліше. А працювати з усіма тільки на оппортуністичних принципах іноді недалекоглядно. Ці два підходи є добрими лише тоді, коли ми і в стосунках з ними. Тип стосунків повинен вибиратися на основі серйозного аналізу. Як показує практика, у багатьох російських компаніях це не зовсім так.
Підтримуваний вибір типу відносин з постачальником
Отже, що нам слід зробити, якщо ми хочемо прийняти економічне та стратегічне рішення? Тип відносин з постачальником, а отже і переговорну стратегію, набагато далекоглядніше вибирати свідомо, з урахуванням аналізу багатьох факторів як внутрішніх, так і зовнішніх середовища підприємства. Насамперед необхідно проаналізувати, що ми закупуємо.
Стосунки, побудовані за принципом економічної доцільності (оппортуністичні) підходять для роботи з нестратегськими матеріальними або товарними групами, де не потрібно індивідуалізації продукту відповідно до вимог клієнта. У такому разі можна не боятися, що оппортуністичні стосунки з постачальником негативно позначаться на якості продукту.
Це переважно продукти та послуги з низькими об’ємами закупок, хоча й можуть бути винятки з правил.
Якщо ж ви закупите прості продукти з високим рівнем стандартизації, то знову ж таки маєте сенс використовувати їх для оппортуністичних відносин, особливо якщо постачальники мають вільні потужності або проблеми з з збутом продукції. У такому разі ви завжди можете змінити один постачальник або один продукт на інший постачальник/продуктів.
Відділ закупівель повинен прагнути створення партнерів, якщо йдеться про стратегічні матеріали або товари. Ці матеріали та групи стосуються основних позицій підприємства, тому їх не можна придбати в будь - якому місці.
Практичні пояснення
Якщо ці предмети надходять з різних галузей, які працюють з комплексними продуктами, які мають низький рівень стандартизації, то дуже часто потрібно створити партнери з постачальниками. Також рекомендується встановлювати зв’язки, якщо їжа та послуги з країнами, що розвиваються, або ж грошові ринки, які не мають доступу до ресурсів, можуть призвести до « вузеньких місць» під час постачання.
Структурований аналіз закуплених номенклатурів проводить по чотирьох критеріїв: об’єм закупівель, частка витримок при створенні вартості, вплив на кінцевий результат; технічна комплексність; ризик, пов’язаний з отриманням. Розгляньмо детальніше кожну з цих груп.
1. Об'їм закупок, частка витримок при створенні вартості.Чим більша сума закупівель, чим більша сума у створенні кінцевої вартості вносить той чи інший об'єкт, тим більша віддаток можна отримати від побудови з постачальником партнерів. Ви можете використовувати класичний для складання об’ єктів закупівель з різними об’ єктамиABC -аналіз. Це не тільки вигідний, але й великий вираз.
2. Дії з кінцевим результатом.Різні закуплені об’єкти мають різний вплив на кінцевий продукт або результати комерційної діяльності. У торгових компаніях є асортимент, який, на думку клієнтів, просто повинен бути присутнім на полицях. Будь - які перебої з поставками такого асортименту можуть завдати великої шкоди.
Те саме відбувається і в промисловості. Наприклад, для збирання комп’ютерів процесор набагато важливіший, ніж гвинтики в корпусі. Ось чому більшість людей на слух названих виробників процесорів, але майже ніхто не знає, хто виробляє гвинтики.
Чим вищий вплив закупленого об’єкта на кінцевий результат, ніж вище важливість даної групи матеріалів або постачальника для прийняття рішень клієнтами (особливо найціннішими для підприємства), тим більше підстав для вибору партнерів з постачальником.
3. Технічна комплексність.Чим простіше закупляти об’єкти технічно, тим більше виправдані відносини за принципом економічної доцільності. Збільшення комплексності закуплених об'єктів впливає на ряд факторів, які схиляють вагання вибору на користь партнерства.По-перше,Кількість знань про особливості технології або продуктів, які ми закуплюємо, у тому числі конструкційних, зростає, і тому люди більше обізнані з тим, що знають про них.По-друге,Значно збільшуються витрати на зміну постачальника (так звані витрати перемикання).
4. Ризик, пов'язаний з отриманням.Варто поділити внутрішні та зовнішні ризики. Внутрішні ризики пов’язані з нестабільністю споживання. За допомогою цієї функції можна оцінити ступіньXYZ -аналізу. Чим більше споживання товарів зростає, тим більша гнучкість потрібна постачальникам, а тим більша ймовірність того, що вони не отримуватимуть достатньої кількості у відповідний час.
Якщо взяти до уваги зовнішні ризики, то слід розглянути такі фактори:
- Рівень монополії ринку, кількість можливих постачальників.
- наявність дефіцитів різного походження, співвідношення попиту і пропозиції.
- Політичні ризики.
- Можливо, це може бути так, як ми знаємо, минулого року, страйк польських митників.
- географічне розташування постачальників і ризики географічного розташування.
- Інші можливі погрози зривати поставки.
Якщо ризики нижчі, то це є аргументом на користь оппортуністичних стосунків; якщо ви високий, то більш виправдані партнерські відносини.
Результати такого аналізу добре об’єднати в матрицю, наприклад, у тому вигляді, в якому її використовують компаніїGeberit , виробник сантехніки (Місі). 1).
Для стратегічних матеріалів варто вибирати між партнерами у стосунках з постачальниками. Некритичні матеріали — це оппортуністичні стосунки. А ось тут ми маємо пристосування до матеріалу, який спричиняє проблеми, і не існує основних матеріалів однозначного рішення. Вибір робиться окремо.
Висновки
Визначивши, як поводитися з постачальником, можна також визначити, чи правильно було б переговорну стратегію. Отже, переговори щодо закупівлі визначаються в порядку, показаному на рис. 2.
Такий підхід дозволяє приймати мудрі рішення щодо постачальників, а також планувати тактичні дії, виходячи з обґрунтованої стратегії роботи. Звичайно, він вимагає додаткових витрат часу та зусиль закупляючого підрозділу. Але в той же час дозволяє зменшити витрати і збільшити рівень адаптації підприємства до змін у ринкових умовах не тільки в короткостроковій, але й у довгостроковій перспективі.
На жаль, він не знайшов ще широкого застосування. Але у наших компаній немає вибору: якщо не дивитися далі свого носа, то рано чи пізно обов’язково звалишся в яму!
1 Штефан М. Вагнер. "Поправлення постачальниками" (Б-ка логістики) / Пер. з ним. Під ред. А. Ґ. Ахмезянова. — Д-р Цукер: — 128 с.
Основні поняття при відповіді на це питання: зовнішня середовище організації, середовище прямого і непрямого дій, характеристики середовища.
Розуміння важливості зовнішнього середовища під управлінням управління підприємств остаточно сформувалося в кінці 50-х років, тому що зовнішнє середовище організації все більше й більше ставало і є джерелом багатьох проблем провідників. Організація, як відкрита система залежить від поставок ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів.