- Яку роль відіграє перемивання на підприємстві.
- Які існують способи перемотування.
- Як роботодавцю створити власну ефективну систему.
- Чому потрібно поліпшити систему перемотування працівників.
Роботодавець зацікавлений у тому, щоб діюча на його пропозиціїСистема перемотування працівниківбула для нього не просто додатковою статтею витрат, а реально мотивувала персонал працювати краще. Читайте, як це робити.
Система премування праці: цілі і види
Чому слід переважати на пропозиції
Всі працівники зацікавлені у тому, щоб отримати більші винагороди за свою працю. Премії — додаткове джерелоДоход, За результатами праці, не всім працівникам, а тим, хто працює краще. Які ж результати їхньої праці, яким чином вони заслуговують заохочення, згідно зі ст. 191 ТК РФ, визначає роботодавець. Від того, наскільки правильно визначені критерії оцінки і вибудований весь механізм стимулювання, залежить діяльність компанії в цілому.
Неправильне перемивання персоналу ніяк не сприяє розвитку компанії, це будуть потенційніЦіна. Нерозсудливий механізм виплати премій може призвести до конфліктів всередині колективу.
Приклад ситуації обмирання
Навпаки, добре продумана система є могутньою спонукою:
- для якісної індивідуальної і колективної роботи;
- до підвищення продуктивності праці;
- Для вдосконалення освіти та професійного персоналу.
Зрештою роботодавець виграє і його.
Система перемотування на основі STI: досвід ТНК-ВР
Редакція журналу «Генеральний Директор» розповідає, які показники дозволяють оцінити ефективність роботи персоналу, як взяти до уваги індивідуальний внесок у колективну роботу. Продано досвід у роботі нафтопереробної компанії.
Прості преміальні схеми
У невеликих компаніях керівники не розробляють складних податків щодо преміумських премій, а використовують прості формули виплати преміальних:
- У поточній праці це робиться на основі певного відсотка від виручки або домовленої суми (якщо не буде помилок у подружжі, прогулів, дисциплінарних переговорів).
- Заощаджене заохочення для завершення проекту. У радянський спосіб заохочення називався « Какродний метод». За умовами, що було заплановано виплату заздалегідь, робітники були зацікавлені зробити її швидше.
- Бонусна нагорода — це виплата, розмір якої визначається прибутковістю компанії. Чим більше прибутків - тим вище сплати.
- Найпоширеніша винагорода — це проста і найпоширеніша. Перед співпрацівниками поставлено певну мету, і вони отримують нагороду. На її реалізацію може піти не один місяць. Потім ви отримуєте нову мету і так далі.
- Переміна на відданість компанії, яку часто називають «тринастою зарплатою », не має суворих принципів нараховування. Це стає щорічною традицією без складних правил розрахунку. Ця система мотивує працівників до тривалої співпраці з компанією і вирішує проблему текучесті кадрів.
Балильна система перемотування працівників
У основі оцінки роботи лежить принцип підрахування очок за досягнення певнихВідносних пристроїв. Кожен критерій, що відповідає умовленню, створює шкала, і описує характеристики, які відповідають балим від 0 до максимального значення. Премії та їхній розмір визначаються залежно від суми, яку отримує людина за місяць.
приклад
Компанія займається ремонтом, обслуговуванням і продажем комп'ютерної техніки. У зв’язку з перемир’ язанням зафіксовано наступні критерії (у балах):
- виконання плану за обсягом продажів і надання послуг - 1-5;
- відсутність скарг клієнтів, позитивні відгуки — 1-2;
- Дотримуватися трудової дисципліни — 0-1;
- Заощадження ресурсів компанії - 1-5;
- маркетингові пропозиції - 1-5;
- виконання завдання, яке не входить до основного кола обов’язків, — 1- 5;
- виконання особливих завдань і завдань на верхівці - 1-5;
- Внесок на підвищення іміджу компанії - 1-2.
Сумарна максимальна кількість очок - 30. Працівники, які набрали 10 — 19 балів, отримують 10 відсотків належного окладу, від 20 до 25 балів — 15 %, від 26 до 30 балів — 20 відсотків.
У цьому прикладі показано, як відбуваються дії системи, критерії, шкала балів, а преміальні відсотки можуть бути іншими.
Перемотування працівників підприємства з урахуванням коефіцієнта трудової участі
У перебудову ця система активно використовувалася всередині бригад і цехів на багатьох підприємствах, тому що на основі здоровоїБоротьбуробить кожного працівника більш особистим, а це сприяє розвитку колективних досягнень. У деяких випадках її можна ефективно застосовувати для оцінки робіт з кількісними показниками. Також використовуються бали, кожен з яких має певну вартість, залежно від премільної суми. Набрана кількість балів буде збільшуватись на вартість одного балу. У результаті всі працівники отримують премію, але розмір працівника залежить від його особистих вкладів.
приклад
Роботодавець міні-пекарні визначив щомісячну премію для персоналу в розмірі 10 відсотків від чистої прибутку. В середньому це 20 000 рублів. У пекарні працюють шість працівників. У сумі, що є критерією, вони набрали 50 балів.
Розрахунку: 20 000: 50 = 400 рублів коштує 1 бал.
Залежно від того, як виробляються ці очок, кожен набрав свою кількість балів. Перший - 7 балів, його премія склала 2800 рублів. Другий - 11 балів, премія - 4400 рублів, третій і четвертий - по 8 балів, їх премія - 3200 рублів тощо. д.
Як запровадити систему KPI для пересилання
У статті «Генерального директора » ви знайдете відповіді на запитання: як розробити ключові показники діяльності, скільки потрібно, щоб система KPI почала впроваджувати і які помилки роблять лідери, коли користуються цією системою.
Як роботодавцю створити ефективну систему перемотування
Які елементи має включати система премування
Чітких вимог, що має бути в схемі преміювання, ТК РФ не дає. Ст. 135 вказує лише на порядок закладення зарплати, а нагороду включають у складну частину. Прерогатива надається роботодавцю, який закріплює рішення, розділює зарплату чи преміальні, чи ні, в локальних актах підприємства. Роботодавець, який розробляє власну систему перемир’я, має власну функціональну властивість, його фінансові можливості та своє бачення механізмустимулювання. Система може включати наступні елементи:
|
Елементи |
Характеристика |
|
Критерії премування |
Індуальні та колективні показники роботи, які є основою для виплати стимуляційного характеру. Вони повинні бути простими і зрозумілими, відображати специфіку компанії. Наприклад, не завжди можна використовувати як критерії кількості. Тільки за кількістю клієнтів агента з нерухомості, адвоката, менеджера, з якими вони провели консультації за день або місяць, не можна судити про ефективність їхньої роботи, інакше співробітники будуть намагатися прийняти більше людей, не приділяючи при цьому їм належної уваги, тому тоном не роз'яснивши сутність справи, підштовхнувши їх до повторних візитів. Важливішим є те, скільки вдало завершених договорів і на яку суму вони виконали. Можна принести компанії мільйонний прибуток, заключивши всього одну вдалий договір. |
|
Коло робітників, які мають право отримати нагороду |
У цьому випадку не йдеться про те, що фахівці однієї професії матимуть таке право, а інші — ні. Коли роботодавець вирішує, що варто робити, то, можливо, не буде сказано, що його працівники, які працюють у певний період, не можуть претендувати на винагороду, яку мають працівники, котрі були у відпустці чи лікарні. |
|
Порядок призначення і сплата перемир’я |
Цей елемент системи включає в себе весь механізм формування премій, починаючи з того, хто приймає рішення про персональний склад робітників і розмірів премії. Це - або сам керівник, або він разом з колегальним органом трудового колективу. Той, хто виступає з ініціативою, так само, як і на основі чого робиться рішення, за що працівники можуть втратити премію. Механізм повинен бути гнучким, щоб його працівники могли розвинути почуття справедливості і бажання покращити індивідуальну та колективну роботу. |
|
Період |
Ви можете використовувати різні і регулярні можливості. Перші сплати стосуються конкретних умов праці, наприклад, особливих завдань або важливих дат. Другий — це заохочення за певний проміжок часу — місяць, квартал, рік. |
|
Розмір заохочення може бути виміряний у конкретній грошовій сумі, у відсотках від зарплати або відповідно до розмірів, максимальних і мінімальних кордонів. Це дозволяє диференціювати особисті ролі кожного в спільній справі. У підсумку, що в році може залежати від тривалості роботи в цій компанії. Економічні та психологічні кошти мають велике значення. |