Що важливо знати
"Трубна вертикаль", Корпоративний журнал Компанії ІНТЕРПАйП, грудень 2007 року. http://interpi.biz
Ендрю, які завдання стояли перед робочою групою модуля?
В рамках проекту "Повищення операційної ефективності", який реалізується на нікопольських підприємствах Компанії, перед робочою групою модуля « Організовані» були поставлені дві основні задачі. Перша - створити нову організаційну структуру, так як. в результаті об'єднання двох заводів в Нікополі буде працювати одне підприємство Компанії. Друга, не менш важлива - створити систему ключових показників ефективності (КПЕ).
Ми мали справу з орглострою, а система ключових показників ефективності повинна відповідати стратегічній меті ІНТЕРПА. Сьогодні це - збільшення ринкової вартості Компанії. Я можу сказати, що структура, створена з максимально прозорою, ефективною та мобільною, відповідає нашим стратегічним цілям і завданням.
Особливості організації, яка розроблена для єдиного нікопольського підприємства Компанії, -оптимальна кількість рівнів управління.В промисловому блоці - чотири рівні управління. У цьому немає такого рівня, як заступник начальника цегли. У невивідновних цехах і підрозділах - два рівні управління, при цьому немає позиції заступників начальників відділів і управлень.
Другий важливий напрямок, який було розроблено для створення нової інфраструктури - реорганізації Служби директора з виробництва і Служби головного інженера, які є ключовими стрижнями промислової активії. У Службу директора з виробництва (наряду з структурами, які традиційно входили) були включені підрозділи виробництва. Раніше вони підкорялися служінню головного інженера. А ось служба головного інженера зосереджена на розвитку і інвестиції. Вона була під контролем усіх структур, пов’язаних з розвитком.
Друга задача полягає в тому, що система має систему, яка має ключові показники ефективності (КПЕ). Система КПЕ також розроблена відповідно до стратегічної мети - потребою збільшення вартості Компанії. Що таке система КПЕ? По суті, це новий метод управління Компіаєю в цілому. КПЕ - це система, яка дозволяє діагностувати стан справ на підприємстві та в кожному його підрозділі. Ключові показники ефективності повинні бути прості і вимірювані, мати фактичні значення. На основі їхньої основи будуть встановлювати цілі наступного періоду. Після цього будь-який менеджер будь-якого рівня повинен розробляти план ініціатив, за допомогою яких він зможе досягти визначених цілих значень. Крім того, частину значок буде включено до карти премування (запис:Система КПЕ).
Для досягнення поставлених цілей необхідно вирішити певні комплекси завдань. Наприклад, потрібно збільшити потужність, інвестувати у поліпшення технологій, підвищити якість продукції, змінити асортимент продуктів, зменшити витрати на сировину, знизити витрати на роботу, зменшити витрати на ремонт. Ці завдання і надають конкретних показників ефективності. Це, зокрема, відсоток використання потужностей, витрат на тонну продукції, середня час виконання замовлення, кількість перенасичень за поточний період, індекс задоволення клієнтів, який визначається в результаті опитування.
Важливий показник швидкодії праці: кількість тонн виробництва в тоннах ділимо на загальну кількість і отримуємо в середньому стільки, скільки в труб один працівник. Це практика, яку використовують у всіх світових компаніях.
Під кожний рівень меджменту розробленопаспортиключових показників ефективності. паспорт показує, які є показники ефективності, їх фактичні значення на сьогодні, цілі на наступний рік. Також визначено, які заходи слід організувати, якщо поставлені цілі не досягнуто.
Згідно з однієюдельною вагою показників у бонусі, керівник одного підрозділу розуміє, як досягнення кожного з показників буде мотивувати його. Але і інші показники, які не увійшли в бонусну карту, він також відстежує, вибудовує плани ініціатив і впливає на їх реалізацію.
- Як виглядає, наприклад, ключова показник ефективності для керівників вищого лану?
Наприклад, ключові показники для директора заводу - це прибуток, використання потужностей, оптимізація обертів, збільшення стратегічних продуктів в загальному обсягі, продуктивність праці, а також такий пункт, як « Результація дослідження співробітників».
Про цей пункт хочу сказати особливо. Щороку Компанія приваблює незалежну соціологічну службу і проводить опитування працівників, які виявляють зміну думки працівників з ряду тривожних питань за рік. Після цього - показуєш менеджерам на проблеми, намагаємося вжити заходів.
Які показники поставить директор з виробництва? Виконання бюджету заводу, якість з першого виведення, виконання плану з завантаження, самостійність виробництва, продуктивність праці, використання потужностей, дотримання нормативних засобів, виконання програми отримання нових товарів, кількість випадків травматизму і, знову ж таки, результати опитування співробітників.
Головний інженер зосереджується на виконанні інвестиційної програми. Тут важливі терміни виконання інвестування, терміни виходу на проектну потужність, покращення показника якості з першого випередження, оптимізація запасів ТМЦ, продуктивність праці.
До речі, продуктивність праці - показник, який є в CПЕ і у директора заводу, і головного інженера, і директора з виробництва. Якість з першого виробництва - у директора з виробництва і технічного директора.
Фінансовий директор. Так, у цієї позиції є свої особливості, але в груповому індикаторі заводу він знаходиться разом з іншими топ-менеджерами. У фінансового директора в КПЕ - вчасність звітності, точності планування, оптимізації та дотримання нормативних засобів.
Якщо ви будете уважно розглянути цифри, то які значення ви хочете отримати?
Наприклад, ось такий показник, як « Кацтво з першого виводу». Це число ось тут: у нас з першого разу спадають 92% труб. Найкращий світовий спосіб - 97%.
Далі. Що таке « продукція зстрашениною»? Це - високомаржинальна продукція, яка приносить найбільше прибутку. Наприклад, насосно-компресорні труби. Прогноз виробництва НКТ 2007 року - 7% від загального обсягу продукції, на наступний рік - 14%.
Практичні пояснення
За даними одного року, показник продуктивності праці на нікопольській промпозі становить 112 тонн на людину. Наступного року поставлено завдання збільшити продуктивність на 20% - до 130 тонн на людину.
Оптимальне використання потужностей. Сьогодні існують серйозні простои, загалом обладнання використовується на 60%. Наша ціль - 85%. У рамках проекту розроблено ряд ініціатив з зменшення простої простої простої. Треба розібратися в 40% простою, знайти причини. З цієї причини потрібно організувати певні зустрічі: навчати персонал, купувати якісні запчастини для ремонту і т.д.
Свердломативне використання металу - це серйозна проблема для нікопольської промивки. Продаж без діла. Це величезні заморожені гроші. Часто такі продукти відправляють на склади Втормета. Сьогодні на нікополіських заводах є перевищення рівня незавершеного виробництва майже на 70 відсотків. Це проблема команди N і N -1.
- Як будуть охоплені показники різних рівнів менструації?
Зараз ми встановлюємо показники по всіх рівнях. Відповідно до того, як ви поглянете нижче на ієрархію, кількість показників зменшується. На найвищому рівні - 6-7 показників, на середньому і низовому рівнях їх менше, вони прості і простіші виміри: так, для начальників ділянки поставлені показники за даним елементом, а не цеху.
Після визначення показників N команда проекту працювала з керівниками рівня N -1: ми провели навчання, пояснили, що таке КПЕ. Було зроблено фактичні виміри і поставлено завдання на 2008 рік. Позначники, які визначили вищецитовані керівники заводу, були позначені в їхніх бонусних картах. Тепер менеджерам доведеться запропонувати ініціативи, щоб досягти цих цілих показників, конкретні плани.
Вже в 1-му кварталі 2008 року кожен менеджер рівня N -1 буде оцінюватися за цією системою, буде дана оцінка його роботи і діяльності його підрозділу. У результаті буде встановлено рівень їхнього професіоналізму, а лідери отримають або премію, або її делегують.
Аналіз виявив, що система перемотування на багатьох рівнях не відповідає стратегічним цілям Компанії. Менеджмент перебільшується не зрозуміло за що, оскільки багато показників, наприклад, ефективність управління, ніяк не вимірюються.
Якщо ми говоримо про рівень N -1, то в їх показниках - виконання завдань з заводу в цілому. Ми вже закінчуємо роботу з рівнем N -2 - це начальники цехів і підрозділів. Далі - рівень N -3: це старші майстри, начальники ділянок. Це важливий виробничий рівень. До Январю плануємо вийти на N -4 - рівень майстрів.
На цьому системі КПЕ буде закінчуватися. Після роботи працівники просто отримуватимуть завдання від майстра. Ця система має більше значення для мене, оскільки саме менеджери впливають на досягнення цілей.
- Які фактори впливають на продуктивність системи КПЕ?
Робітники ставили собі таке запитання: як правильно корегувати ключові показники ефективності кожного менеджера по його функціональному напрямку? По-перше, ці показники повинні бути збалансовані. По-друге, менеджери повинні на них впливати. По-третє, треба зважати на те, що багато показників міжфункціональні.
Так, сьогодні ми переходимо до нової системи управління, де зняються бар'єри між функціоналями, де повинна працювати команда однодумців, яка визначає головне завдання, і кожен може брати участь в її вирішенні.
Наприклад: вже тепер, на етапі впровадження, виникають деякі конфліктні ситуації між функціоналями. Це частково добре. У цій ситуації потрібно знайти вирішення проблеми, а не винуватих. Всі повинні бути зацікавлені, щоб процес йшов швидко. І для цього потрібно, щоб показники були між функціональними.
Наприклад, ми поставили головного інженера (диктора технічного розвитку) і директора з виробництва таких показників, як отримання нових товарів. З одного боку, головний інженер має розробити новий вид продукції, а служба директора з виробництва - забезпечити потужності і в певний момент зробити експертну прокатку.
Загалом, всі повинні бути зацікавлені. Послідовники докладають зусиль, щоб зробити прапорець по різних службах. Таких показників достатньо, вони збалансовані між службами. Неможливо, щоб один невиконаний показник не відобразився на виконанні іншого.
Не буде засвоєння стратегічних продуктів, не буде контролю витримок - не буде рости прибуток, а це - найважливіший показник у директора. Також директор повинен контролювати, щоб підприємство мало максимальну кількість виробництва високомаржинної продукції. Директор заводу не відірваний від мене, а менеджери - від нього.
- Система ключових показників ефективності зв'язана з Балансованою системою показників?
Це одне й те ж. Нікополь був першим, де ми розробили систему КПЕ. Артем Сичев зараз впроваджує систему збалансованих показників в рамках трубного бізнесу. Але складності з ув'язкою не буде. В рамках стратегії Компанії показники майже не різняться. Є перелік показників на рівні трубного бізнесу, їх потрібно каскадувати.
Єдиний момент: є достатньо даних, пов'язаних з покращенням якості взаємодії з клієнтами. Самі фабрики не працюють з клієнтами. Тому, за ці показники, будуть продавці.
Сьогодні, впровадження КПЕ дозволить зробити важливі зміни, рухати вперед, а в кінцевому підсумку збільшити вартість Компанії.