Що важливо знати
Організація, Коли завдання, завдання, обов’язки, повноваження та обов’язки створюють умови для виконання підприємств та досягнення цілей. Вона розвивається і змінюється під впливом стратегії підприємства, її внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Це велике коло структури, що простягається від стабільних монолітних об’єктів до динамінічних багатогранних будівель сучасних організацій.
Розбіжності організаційних структур пов’язані з різністю в діяльності, характері та складності видалених продуктів, розмірів, диференцій та територіаційних установ. Наприклад, структура маленької торговельної організації або ремонтної майстерні не може мати нічого спільного з структурою великого машинобудівного підприємства, що виробляє широку номенклатуру машин і обладнання. У свою чергу, з нею незрівнянна організаційна структура транснаціональної корпорації і фінансової-промислової групи. На малих підприємствах не виникає ніяких складних проблем з організаційною структурою. Якщо така можливість виконується належним чином (без зайвих служб і не пов’язаних з потребою ієрархічних будівель), то її виконання вимагає такої обмеженої кількості працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними особистими особливостями керівників (їх знанням, досвідом, стилем) Праця, організаційні здібності, обов’язок обов’язків у зборі).
Однак проблеми організаційної структури виникають не тільки на великих підприємствах. Організація вертикальних і горизонтальних зв'язків, проектного управління потрібно і на середніх за розміром підприємствах. Це стосується всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації і персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує перехідний керівний орган, а також коли взагалі є можливість виконати певну роз’єднаність праці. За всіх обставин виникає проблема вибору певного типу організаційно? Слабкості, адектного справжні вимоги зовнішньої та внутрішньої середовища, які створюють проблеми, щоб задовольнити споживацький попит, технічний та соціальний розвиток, а також економічний прогрес. Нижче розглядаються основні типи організаційних структур, які ми зараз маємо.
Лінійно- функціональні структури
Функціональна структурає найбільш поширеною формою організації діяльності, і має місце майже на всіх підприємствах на тому чи іншому рівні організаційної структури. Це процес поділу організації на окремі елементи, кожен з яких має конкретне, конкретне завдання і обов’язки. СтворенняФункціональність (у вигляді зображення. 9.1Зводиться до групування персоналу з широким завданням, які вони виконують (провідність, маркетинг, фінанси тощо. П., рос.). Конкретні особливості та особливості діяльності певної групи відповідають найважливішим напрямам діяльності цілої організації. Коли використовується функціональна структура, одна з функцій (наприклад, фінансування) виконується на більшому рівні управління або на одному рівні з підрозділами, структурованими за продуктом, замовником або територіальною ознакою.
Ідею, яку вони використовують, часто за основу структури організації, дуже широко визнано. Координація цих функцій визначається на рівні, який вищий за нього лише керівник підприємства. Це положення є правильним
Рис. 9.1.
Функціональна структура управління
але незалежно від того, на якій основі проводиться групове групування видів діяльності всередині підприємства і наскільки важливі функції певного підрозділу. Цепочка команд надходить від президента (виповнитеного директора) і пронизує структуру зверху донизу. Керівництво організації збуту, фінансовими питаннями, обробки даних та іншими функціями, які властиві конкретному підприємстві, здійснюється віце-президентами. Управителі читаються перед ними. І так далі вниз по ієрархічній драбині завдання підлягає подальшому функціональному дробленню відповідно до процесу.
Функціональна організація спрямована на стимулювання якості праці та творчого потенціалу працівників, а також економії, що спричиняє ріст обсягу виробництва товарів або послуг. Разом з тим, підтримувати взаємодію між різними функціями - це складне завдання. Реалізація різних функцій вимагає різних строків, цілей та принципів, що робить важкою координацію діяльності та її планування. Крім того, функціональна орієнтація пов’язана з важливими завданнями, заохоченням вузької обмеженої перспективи та розумінням результатів діяльності.
Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, які діють в середовищі, що швидко змінюються споживацьким та технологічним потребами, а також для організацій, що здійснюють діяльність у міжнародному масштабі, одночасно на декількох ринках у країнах з різним законом. Ця форма є центромативної спеціалізації. У ній важко простежити вклад кожного елемента ресурсів у кінцевий результат і загальну прибуток організації. Сучасна тенденція додезінтеграції(т.е. Купівля, а не виготовлення комплектуючих частин і т.д. д) Відображає розуміння багатьох компаній, що потребує координації витрат та ресурсів, які використовуються, на результатах їхньої діяльності. Функціональна організація може давати помилки через неправильну модифікацію, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі, який важко адаптуватися до продуктівної перевірки.
У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні зЛінійна структура (Місторія. 9.2, побудована на основі вертикальної ієрархії управління і базувалася на суворому підлеглості нижчого ланцюжку управління найвищому. Якщо так, то у вас буде система підлеглості і відповідальна за проектування, виробництво продукції та поставку споживача.( Фотографія. 9.3). Децентралізація управління в рамкахЛінійна структураЧерез розподіл прав і відповідальності між різними органами, технічними розробками, купівлею сировини та матеріалів, виробництвом, збутом тощо. д. Найбільш типово для підприємств такий процес, де стійко випускають велику кількість однорідних продуктів і економії на обсяг виробництва є важливим. Одним з умов децентралізації структури може служити ситуація, коли ринок
Рис. 9.2.
Лінійна структура управління
Практичні пояснення
Рис. 9.3.
Лінійно- функціональна структура управління
Це єдине ціле, що є дуже високим рівнем споживання.
Проте завдяки розвитку диверсифікації виробництва, різкому ускладнинню внутрішніх та зовнішніх зв’язків динамізм впроваджуючи технічні нововведення, а також жорстку боротьбу за ринки збуту продукції, у багатьох випадках вони можуть бути цілком неефективними і не застосовувати функціональні методи управління. З ростом корпорацій, розширенням номенклатури випущених продуктів та ринків їх збиться функціональна структура управління в силу роз’єднаності прав і відповідальності за окремими функціями, не здатна реагувати на зміни. У процесі управління виникають конфлікти, коли ви обираєте пріоритети, приймаєте рішення затримується, зв'язки між ними подовжуються, вам важко виконувати контрольні функції.
Рис. 9.4.
Побудова організації за лінійним- функціональним принципом
(з групуванням за типами)
Відхід від застосування суворо функціональних схем, які використовують корпорації для захисту дивізійної структури організації діяльності, досить чітко видно з розвитком диверсифікації виробництва. Однак на практиці виявляється стриманість щодо децентралізації і її допустимої межі. Це було сказано тим, що стали чітко видно негативні сторони надмірної свободи відокремлень та підприємств у виборі сфери виробництва та відповідальних управлінських рішень. У багатьох випадках, керівництво корпорацій втрачає можливість контролювати виробничу діяльність відокремлень, виникають складні інформаційні проблеми. Тому, коли вищі провідники багатьох корпорацій не припиняють поділу, який є достатнім, то це може значно посприяти поправці в організаційні структури.
Дивізиональна форма може розглядатися як з’єднання організаційних груп, які обслуговують певний ринок і контрольні центрилізовані. Її логіка полягає в поєднанні автономності підрозділів з центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів і оцінки результатів. Хоча дивізійні компанії можуть легко застосовуватися в нових галузях, існує небезпека, що вони будуть поширюватися. Наприклад, багато компаній, які розширювали свою діяльність на нових ринках, не змогли оцінити результати цієї організації і прийняти інвестиційні рішення. Також, дивізійні компанії можуть мати риск змінюватись, які порушують буцімтоздатну логіку організації.
Відомо, що спочатку підприємства, які переходять на продуктовий тип структурної побудови, були функціонально організовані. Оскільки керівники промислових, збутових та інших підрозділів, а також технічні вчені, які брали участь у розвитку діяльності, мали проблеми з поліпшенням її розвитку. У міру того як він ускладнювався, контроль обмежував його можливості збільшення числа підлеглих. Структурна реорганізація на основі продукту стала розглядатися як вихід із складного положення. Такий підхід дозволяє делегувати найвищу управлінську ланку великих повноважень за керівництвом виробничої, збутової, допоміжної та інженерної діяльності, пов'язаної з виготовленням конкретних продуктів або асортименту продуктів( Фотографія. 9.5).
Рис. 9.5.
Продуктова структура управління
Продукт або номенклатура продуктів є важливим ознакою структурного поділу, оскільки в цьому випадку створюються умови для використання спеціалізованих засобів виробництва, полегшується координація, дозволяється максимально широко використовувати індивідуальні здібності та особливі знання персоналу.Структуризація за продуктомстає об'єктивно виправданою, якщо для підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов'язані з виробництвом будь-якого продукту. Завдяки такій структурі відбувається велика узгодженість і поліпшується обслуговування клієнтів. Якщо промислове виробництво і технічне забезпечення є основними факторами, які сприяють розвитку цих двох функцій з промисловою діяльністю.
Під час структурізації продукту відповідальність за отримання прибутку кладеться в основному на керівників підрозділів. Там, де керівники переймають вплив виробничої, інженерної, допоміжної та технічної діяльності, надзвичайно зростає ймовірність досягнення поставлених цілей. Керівники ділять відповідальність за отримання прибутку з іншими однаково організованими групами, і це дає найвищий керівник, який дає змогу оцінювати вклад кожного в загальну прибуток підприємства.
Ділення за територіальним принципом є досить поширеним методом структурізації підприємств, які розлягається на великій території. Усі види підприємств на цій території об’єднуються і підкоряються його верховному керівному органі( Фотографія. 9.6). Територіальна структураОсобливо привабливим для великих диверсифікованих фірм. Вони вдаються до цієї форми, коли подібні ділові операції проводяться в різних географічних місцевостях. Територіальна структура доцільна в тих випадках, коли її мета полягає не тільки в заохоченні участі локальних зв'язків у процесі прийняття рішень, але й у економії коштів, які досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Її вибір пов'язаний з зниженням рівня витримок. Вибір району для розміщення підприємств може бути зроблено з міркувань зменшення витрат на транспорт. Правильне розташування складів зменшить витрати часу на доставку, що є важливим фактором, який може вплинути на отримання замовлення. Регіональні відділення — це найліпший спосіб набути досвіду для початківців. На цьому рівні організаційні структури будуть вкрай корисними для компанії, яка не в стані їх контролювати.